Городская среда. Технология развития: Настольная книга

Программа как режиссура

Разработку программы комплексного развития потенциала города можно приравнять к режиссуре сложного спектакля, для постановки которого на месте потенциально наличествует вся актёрская труппа, есть даже помещение, однако ещё нет собственно театра. Только ещё предстоит выбрать пьесу и, главное, в процессе работы над её постановкой решается сверхзадача — создать театр. Обычно в таких случаях для постановки спектакля приглашают режиссера со стороны. В случае работы над программой это не менее или даже более существенно.

Дело в том, что “актеры”, разобщенные по служебным или сугубо профессиональным областям деятельности (производство и культура, медицина и образование, обслуживание и строительство и т. д.), неизбежно видят проблемы города через призму собственных представлений и интересов. Уже потому они не в состоянии видеть город как целое, то есть со стороны. К тому же, они вряд ли смогут смириться с тем, что кто-то из их собственной среды берет на себя “режиссерские” функции.

Если такое происходит, то конфликт уже заложен внутрь процесса работы над программой ещё до её начала, и рано или поздно он прорвется на поверхность, разрушив иллюзию коллегиальности. Единственно, кому все они готовы вручить бразды правления, — по определению — само городское начальство. Оно, в свою очередь, видит город как совокупность повседневных проблем, тогда как общие проблемы его развития постоянно отодвигаются в сторону “до лучших времен”. Стоит подчинить режиссерский процесс привычному начальству, и новый результат становится недостижим: после долгих и утомительных дискуссий возникает нечто весьма похожее на традиционные перспективные программы. При этом, хотя и используются слова “программа” или “концепция”, дело обычно сводится к простому плану мероприятий.

Это универсальный закон социальной организации — в 60-е годы с той же проблемой столкнулись многие западные фирмы, когда перед ними встала задача оптимизации деятельности в связи с переходом делопроизводства на ЭВМ. В то время ещё не было персональных компьютеров и универсальных программ для пользователей. Программы писались на специальных компьютерных языках, так что прежде всего следовало создать системный образ организации и её деятельности и затем уже передать его специалистам. Выяснилось, что с этой задачей не справлялись ни руководители, ни ведущие специалисты самой фирмы. Если же вовлекался внешний эксперт, то ощутимые результаты получались задолго до того, как в фирме бывал задействован компьютерный центр. Сама работа по упорядочению образа целого и способов включения в него частей становилась существенным шагом к модернизации действий.

Внешний специалист программирования развития оказывается необходим не потому, что он знает больше, чем местные эксперты (в своем деле они, разумеется, знают больше), а потому, что он знает иначе — предметом его деятельности является сам процесс разработки программы, соорганизации усилий местных экспертов.

Есть ещё одно важное обстоятельство.

При том, что жители одного среднего по размерам и тем более малого города знают друг друга в лицо, связи между отдельными социальными группами и — что ещё важнее — между профессиональными “клубами” традиционно слабы. Всякий, кто пробовал, к примеру, согласовать интересы культуры и образования, тем более интересы экологов и производственников, работников коммунальных и природоохранных служб, знает по опыту, что само установление контакта иначе, чем через кабинет главы городской администрации, почти не удается. Такой контакт носит, однако, сугубо формальный характер, нередко подразумевая своего рода состязание за приз в виде начальственного одобрения.

Совсем иначе строятся отношения в рамках временного творческого коллектива, в состав которого вводятся, с одобрения администрации, не только представители городской власти, но также и по преимуществу независимые эксперты, являющиеся носителями знаний и пользующиеся общественным авторитетом. В роли руководителя такого коллектива выступает внешний эксперт, что снимает опасный вопрос о лидерстве среди равных. Труд участников такой группы непременно оплачивается в соответствии с их индивидуальным участием, а не по табели о рангах, и ведомости на оплату также подписываются внешним руководителем, что переносит ответственность вовне местного сообщества.

Как показывает опыт, при распределении индивидуальных задач для каждого участника группы по отдельности и при собраниях группы (под председательством внешнего эксперта) раз в одну — максимум две недели, работа продвигается достаточно быстро и качественно. Каждый из участников группы знакомится с результатами работы других через посреднический комментарий ведущего внешнего эксперта, который озабочен тем, чтобы работа велась исключительно “на плюс”, и воздерживается от публичных критических замечаний. В результате программа, окончательное редактирование проекта которой осуществляется ведущим внешним экспертом, оказывается продуктом каждого из участников. Более того, контакт между ними, возникающий в процессе общей работы, как правило, обладает долговременным действием, а так как каждый из разработчиков является по определению лидером, на которого ориентируется та или иная профессиональная или социальная группа, взаимодействие между ними также поднимается на новый уровень.

Наконец, относительная дистанцированность городского начальства от процесса работы над программой создаёт для него удобную позицию. Знакомясь с проектом программы по мере его созревания, городское руководство имеет возможность внести свои замечания сначала через внешнего эксперта и выносить проект на формальное обсуждение только после того, как к нему выработано в целом позитивное отношение авторитетной аудитории. Тем самым снимается ещё одна потенциально конфликтная ситуация — между городским начальством и коллективным разработчиком программы, что является одним из ключевых условий её дальнейшего воплощения, в целом или через систему отдельных, относительно самостоятельных фрагментов.

Особенностью программы развития потенциала города служит несомненно то, что — при грамотном и терпеливом процессе осуществления — она проявляет свойство самосбываемости. При всей важности сугубо экономических факторов, они сами по себе ещё не определяют возможную степень развития городского сообщества. И напротив, формирование столь тонкой материи, как надежда на изменение к лучшему, вера в реализуемость программы, в возможность обрести знания, умения, а за ними и средства для её осуществления, — всё это прямая экономическая сила.

Это так часто доказывалось мировой практикой возрождения городов в Европе, США, Латинской Америке, что нет никаких оснований сомневаться в способности российских граждан-горожан осуществить такой же процесс перехода от упадка и отчаяния к сдержанному оптимизму. В американских и европейских городах в 70-е и 80-е годы ожили кварталы, которые были ранее приговорены специалистами к сносу. Жизнь, ремонт и реконструкция, скромное, но реальное экономическое развитие этих кварталов и часто целых районов были взращены в них усилиями самих жителей. Правда, это происходило там и тогда, когда этим жителям помогали независимые эксперты извне и — пусть в скромных масштабах — городские власти.

Для иллюстрации мы воспользуемся, однако, отечественным примером — результатом разработки программы компактного культурного центра в одном из малых городов Центральной России. Хотя эта работа выполнена в 1993 году и может считаться устаревшей по экономическому контексту, её методический строй сохраняет смысл.