Занятие №6
19.02.2001
Глазычев В.Л.: Мы с вами начали разговор о проектном
управлении. Я вчера как раз вернулся с большой штабной игры Приволжского
федерального округа, в которой развертывался разговор вокруг
планирования на год. Планирование обычно трактуется как самое
примитивное, самое скучное занятие. Везде и всегда — такая постсоветская
схема — есть нечто под названием «Плановый отдел», в котором сидят
запыленные люди неопределённого пола и сводят что-то с чем-то,
очень часто самостоятельно определяя, что важно, что неважно,
что влезает, что не влезает. План поэтому планом, а деятельность
— деятельностью. Планы хранятся, как генпланы городов, я вам когда-то
рассказывал, что их запирали после разработки на ключ и жили дальше.
Нельзя без плана. А когда он есть, можно сказать: «В соответствии
с планом.» Поскольку выражение «в соответствии» гибко и растяжимо,
то контроль за этим «соответствием» наступает спорадически: когда
что-то в очередной раз рвется, начальство начинает шуметь, а плановый
отдел доказывает, что иначе и быть не могло.
Вторая содержательная сторона. Поле задач проектного управления
совершенно непахано и обладает тотальной предметной неопределённостью.
Мне довелось за эти дни самому включаться в экспертной роли в
работу ряда групп, одна из которых была сопряжена с такой, скажем,
сюжетикой: «жилищно-коммунальная реформа и распределение сфер
ответственности» или распределение полномочий между властями.
«В огороде — бузина, в Киеве — дядька». На самом деле, тут замкнутость
чрезвычайной силы, потому что полностью отсутствует понятие ответственности.
Оно размыто настолько, что, как вы знаете по Приморью, конечно,
Наздратенко можно было снять, но это жест, скорее, отчаяния, потому
что ответственность у вас многократно вложена друг в друга: гос.
бюджета перед областью, области перед городом, города перед своим
бюджетом. Но бюджет это ещё просто, это хоть как-то прослеживать
можно, а дальше возникают железки, люди, их соединения, квалификации,
желания, мотивации и тысячи других вещей.
Второй сюжет, в который я был вовлечён — это уничтожение складов
химического оружия и химиофобия, как одно из важнейших сейчас
препятствий, поскольку есть реальный психологический фактор —
человеческая паника перед непонятным и страшным, и люди могут
вставать живым барьером на пути создания той технологической системы,
которая только и может их спасти. Потому что отличить то, что
их спасает, от того, что их убивает, они сами не в состоянии.
Третья тема, в проработке которой я принимал непосредственное
участие, это, всего навсего, такая «шуточка» — «Обустройство государственной
границы». 550 км границы с Казахстаном Саратовской области и 1840
км Оренбургской области; границы, которой на самом деле нет. Почему
возникает задача именно проектного управления? Как раз на последнем
примере это должно быть для вас более ясно. Конечно же, существует
такая вещь, как погран. войска или таможенная служба. Каждая из
которых имеет в себе достаточное количество более-менее квалифицированных
экспертов, которые могут выдать вам некоторую таблицу потребностей
своих служб. «Надо…» и дальше у вас будет длинное перечисление:
собак, которые нюхают взрывчатку или наркотики, сержантов/старшин,
контрактников/призывников, техники, ГСМ, миллион разных вещей.
Это они все могут обрисовать. С другой стороны, есть обычная административная
система управления в нашей квазифедеративной конструкции, где
есть центр и есть области. У областей есть выбранное начальство
всякое, и оно тоже несет ответственность, область же пограничная.
Более того, в отличие от других случаев оно здесь ощущает и осознает
значимость этого предмета, но инструмента влияния на руках не
имеет или ему кажется, что не имеет. Потому что пограничная и
таможенная службы — это федеральные конструкции, не имеющие никаких
прямых отношений с областью. Ну, разве что губернатор может собрать
их вместе.
На это наложилась новая федеральная
рамка — федеральные инспекторы. Инспектировать — очень хорошо,
а дальше, что с этим фантом делать? Возникает самый важный сюжет:
понимание границы с точки зрения погранслужбы — это линия и полоса,
максимум — 5-километровая полоса, где они пытаются обеспечить
некоторый режим. Все остальное для них границей не является. Граница
— это отряды и заставы. Отряд имеет в своем составе заставы и
мобильные патрули (если горючка есть, а её нет). А если мы посмотрим
под таким углом зрения: реально, совсем реально, никакой учебной
абстракции, Башкирию отделяет от Казахстана в самом узком месте
Оренбургской области (Кувандыкский район) 80 км. Это степь, которая
в сухом режиме обладает тотальной проходимостью, независимо от
того, есть дороги или нет.
Из зала: А что на этих 80-ти километрах?
Глазычев В.Л.: На этот перешеек попадают три сельских
района Оренбургской области. Пока речь шла только о наркотиках
— это один разговор, но на самом деле через этот перешеек проскакивают
в большом количестве полит. эмиссары, оружие, разведка и все остальное.
То, что между Россией и Казахстаном внешне дружественные отношения
в рамках СНГ — это в одном регистре, а существующая реальная политика,
как вы догадываетесь, совершенно не обязательно соответствует
этому регистру. Стремясь иметь нежные отношения с Америкой и с
НАТО, Казахстан делает массу вещей, вплоть до того, что в течение
5 лет нельзя заключить соглашение до сих пор между органами внутренних
дел двух стран о преследовании через границу контрабандистов,
уголовников, кого угодно. Нет такого соглашения. Казахская сторона
так и тянет его подписание до сих пор, его просто физически нет.
Больше того, она границу вообще не прикрывает. Если у нас хотя
бы есть поименованные отряды и заставы, то с той стороны нет вообще
ничего. То есть у вас нет партнера, даже если бы было соглашение,
всё равно не с кем его реализовывать.
Если эту сторону взять во внимание, то мы немедленно оказываемся
в чрезвычайно интересной социально-политической, менеджеральной
действительности, в которой, по меньшей мере, необходимо создание
проекта, связывающего систему местного самоуправления и систему
технического обустройства границы. В переводе на русский язык,
это означает, что не вообще абстрактная область и не вообще районное
начальство, а жители муниципальных образований должны (это в нашем
видении должны, а они об этом и не догадываются или не хотят догадываться)
оказаться логистической конструкцией для границы. Иными словами
полторы тысячи км границы вы можете прикрыть только населением.
Не абстрактно, в теории, а в реальности. А демографический состав
этого населения каков? Можно сказать, что в большинстве этих приграничных
зон за последние годы демографическая картинка изменилась так,
что казахи составляют уже до 60-70% населения. Миграция, частью
— случайная, стохастическая, частью — совершенно сознательно направляемая
туда. Значит, у вас уже есть сомнения в живой готовности, и к
этому надо добавить следующее звено. Заброшенное (экономическая
картинка последнего десятилетия) население этих территорий, как
в лермонтовской Тамани, живет контрабандой. Контрабанда уже не
разовое занятие, а образ жизни, к тому же усиленный отсутствием
границы в течение многих лет, настолько естественный, что даже
нет той системы, с которой соотнести: «Мое поведение правильное
или неправильное?» Нет той конструкции, в глазах которой такое
поведение неправильно. Такова реальность.
Кроме проектного управления иных инструментов у вас в руках просто
нет. Недофинансирование стандартных служб таково, каково оно есть.
До 60% «недофинансировано» — любимая терминология, как «недоремонт»,
которое стало уже уставным понятием, совершенно очевидным, не
требующим разъяснений. Если у вас оное недофинансирование составляет
до 60%, значит любой тип административного управления нереализуем.
Даже не надо обосновывать — вполне очевидно. Что вы можете включить?
Только тот тип мыслительных операций, который задаст сложные диагональные
связки. Маленький пример, чтобы это стало ясно. Для того, чтобы
реализовать прикрытие границы населением, хотя бы информационное,
вам необходимо сделать отслеживание контрабанды (берем только
это простое) и участие в перехвате более выгодным, чем участие
в контрабанде. Как только вы выходите на такого рода рецептуру,
у вас немедленно возникает следующая ключевая картинка. Как это
сделать? Как воплотить этот тезис в некоторую управленческую реальность?
К которой никто не готов: ни административные конструкции, ни
специализированные таможенные и пограничные конструкции, ни население
с его психикой и т.д.
Когда мы говорим о проектном управлении — оно, конечно, бывает
разного вида. Есть нормализованное проектное управление, когда
в рамках нормально функционирующих, нормально администрируемых
систем бизнеса или муниципии, или государственной службы есть
просто новые задачи, которые надо начинать решать. Как, скажем,
в условиях европейского бытия появление экологической идеологии
породило определённую необходимость выработки решений на уровне
проектного менеджмента, чтобы они быстро встроились в действительность
и перешли в автоматический режим администрирования. Это один тип.
В сфере бизнеса и вовсе понятно — это скорее венчурная задача.
Нормальное функционирование, но если появляется новый вызов рыночный
или технологический, включается эта машинка. Есть наша ситуация,
отечественная, в которой все является таковым (венчурным). Просто
все, с большой буквы или с маленькой писать это «все» — не имеет
значения.
Здесь я привожу пример, потому что мы отталкивались от этой действительности,
и на позапрошлом занятии очень интенсивно, и раньше тоже. У меня
была группа, по местному самоуправлению в том числе. Очень забавная
группа по составу. Он очень характерен, этот состав: например,
председатель Городского совета, избранный полтора месяца назад.
Как вы догадываетесь, мера его понимания — чрезвычайно мала. Ибо
откуда ей взяться? Молодой, симпатичный парень, и идеи есть, что ещё опаснее. И поскольку идеи есть, ему кажется, что наличие идеологии
заменяет все остальное. «Отстройка демократии в СМИ.» Замечательно.
Дальше в нее входили пара экспертов, которые съели зубы на том,
чтобы в течение последних десяти лет пытаться убедить сменяющиеся
верховные власти в необходимости работы по организации местного
самоуправления. Поскольку эта задача оказывалась ключевой на десять
лет — убеждение, то готовность к реальному действию у них тоже
ограничена. Представьте, 10 лет долбить о том, что надо это делать,
все время будучи отбиваемым: «Не надо этого делать, есть вещи
поважнее.» Когда возникает ситуация ответа «это надо делать»,
они оказываются неготовы. Третью группу составляли чиновники новой
рамки — федерального округа. У которых, как вы догадываетесь,
голова идёт кругом от всей совокупности процессов утверждения
этой властной рамки в непонятном пространстве между администрированием,
ибо она не административная, и политикой, ибо она не политическая,
и процессов отрабатывания этой совершенно никому неизвестной сферы
влияния. Об этом мы с вами говорили — конструктивизация президентского
авторитета через систему влияния. И это к тому же ещё и живые
люди.
Происходила такая любопытная история: в процессе обсуждения первого
дня эксперты путем определённого полувнушения, полулогического
доказательства убеждают всех остальных, что ключом к выходу из
штопора, в котором оказалась вся система местного самоуправления
является простой акт воли в реализации давно известного алгоритма
— перехода на 100% оплату коммунальных услуг населением с субсидированием
неимущих. Ничего нового. Это изобреталось десять раз. Важно было
увидеть, что это в фундаменте. Если эта задача не решается, то
не решается никакая другая, хотя её решение и не есть решение
всех других. На следующий день президент в Томске озвучил этот
простой тезис.
Здесь возникает ключевой момент включения проектного управления.
Тут ещё не было проектного управления, это давным-давно сделанный
на основании анализа ситуации и трендов вывод. Ситуация распада
коммунального хозяйства; что уж тут говорить о демократии, самоуправлении
и всех прочих милых аспектах, если распадаются инфраструктуры.
Озвучивание президентом в наших квазимонархических условиях и
есть реальное проявление воли. Тут включается сфера проектного
управления. Почему проектного? А мы только что с границей говорили
об этом.
Из зала: Увязка разноплановых субъектов, разных
систем управления.
Глазычев В.Л.: Это, конечно, так, но сама по себе
увязка — ничего не сказано, ведь увязывать можно десятью тысячами
разных способов; да и тебе сразу все скажут: «а мы и так увязаны».
Задача возникает по одной простой причине: эксперты, на самом
деле, неготовы.
Из зала: То есть нет решения готового?
Глазычев В.Л.: Нет готового решения и не было на
него внутренней настройки, потому что эксперт не будет абстрактно
делать сложные конструкции, да и к тому же никто не заплатит.
У него времени нет, ему кормиться надо. Административные системы
к этому не готовы. Мы немедленно провели тестирование и выяснили
следующую вещь. Хорошо, отмена субсидий городским конструкциям,
переход на прямые субсидии — дело не в словах, где субвенции,
где субсидии. Прямые субсидии неимущему населению. Аналитика показывает,
что в среднем это означает, что вместо 7-9% семей, обращающихся
за субсидиями сегодня, через полгода вы будете иметь 30-35% таких
семей. А в некоторых местах, депресивных точках, у вас эта цифра
может доходить если не до 100%, то очень близко к этому. Что происходит
со службой, любой службой, которая худо бедно работает на одну
квоту в ситуации, когда эта квота должна возрасти почти на порядок,
в 3-5 раз минимум. Маленький узелочек чисто технической проблемы,
но его же надо увидеть в контексте и увидеть в динамике. И понять,
что это происходит завтра.
У нас с вами есть так или иначе городские менеджеры — по должности.
Как правило, это люди с достаточно существенным эмпирическим опытом.
Происходит почти чудо, если верны все расчеты, а вроде бы есть
основания считать, что они верны, переход к прямому субсидированию
означает, что в бюджете страны высвобождается при этом от 40 до
60 млрд. руб., которые сегодня распыляются на квазиподдержку этой
абсурдной системы коммунального хозяйства. Стоит услуга 3, а мы
вам даем 1,5 или 1, а 2 просто не даем. Эта раздача одного, которая
не даёт ничего, как известно, в совокупности, тем не менее, при
радикальном переходе обещает надежду на экономию порядка 40-60
млрд., которые, наконец, тогда можно пустить в сферу капитального
ремонта сетей, мы сейчас даже не говорим о домах. Почему туда?
Опять простая аналитика, никакого проектирования тут не надо.
Есть такой мировой стандартный показатель — число аварий на 100
км сетей. Если десять лет назад у нас происходило 12-20 аварий
в год на 100 км, то в 1999 г. — 200. Рост по экспоненте, почему
и надо было, наконец, проявить эту злосчастную волю. График был
показан; Приморье — детский сад по сравнению с реальной ситуацией,
которая начинает проявляться по всей стране. Более того, пока
у вас прорыв в одном месте или якобы в одном вроде Приморья, можно
сыграть по схеме МЧС. А теперь представьте себе МЧС, у которого
происходят одновременно 7 землятресений, а служба расчитана на
одно. Она не может в принципе выполнить такую работу. Мы сейчас
даже денежную сторону не берем: что такое возить самолётами МЧС
радиаторы, которые к тому же надо будет заменять осенью.
Что немедленно возникает? — службы, которые в течение 30 лет
не занимались капитальным ремонтом вообще, получают средства на
капитальный ремонт. Конечно, украсть-то можно любые деньги, но
чтобы реализовать их часть — немедленно появляется вопрос, готовы
ли менеджеральные службы к «освоению» (был такой советский термин)
такого рода сумм на эти задачи. Где поле этих задач? Если 30 лет
его даже и не маркировали, потому как бессмыслено маркировать
то, на что, всё равно, денег не дают. У вас единомоментно возникает
здесь колоссальный дефицит и операционального знания и вообще
видения стратегии и тактики деятельности. За что хвататься-то?
За что в первую очередь, почему в первую очередь за это? Ситуация
планирования, когда все понятно, исчезает. Пока у вас нет ничего
и все идёт просто инерционным накатом, когда более или менее известно,
как оно по жизни складывается, задач управления на самом-то деле
нет. Задачи управления подменены задачами отлова пьяного сантехника
и приведения его в чувство. Это оказывается управлением. Здесь
перед нами вырастает совершенно другая конструкция задачи.
Далее есть ещё один аспект системы нашего бытия — средства массовой
информации, такие, которые есть. У них замечательно отработана
недорогая технология скулежа: «Вот и опять у Марь-Иванны холодно
и т.д.» Тут особого труда не требуется. Перед системой информирования
ставится задача смягчения социального взрыва. А вы можете себе
представить, что это такое. Пока просто никто ничего не понял:
«Ну, объявил чего-то президент…» Причем объявлено было замечательно:
«Богатые будут платить.» — все успокоились. То, что в этой схеме
по «официозу», по официальной категории я немедленно оказываюсь
среди бедных… До 22% от официального дохода. Простой расчет: если
мои платежи сегодня ежемесячно составляют 300 с лишним рублей,
не считая телефона и всех прочих радостей, то с 1-го января они
будут сколько?
Из зала: Полторы тысячи.
Глазычев В.Л.: Нет, около тысячи, увеличение в
2,8 раза. Мы сделали экспертный просчет достаточно точно. 22%
и тысяча означают, что мой официальный доход должен превышать
4 тысячи. Насколько вы представляете себе казённую систему высшего
образования, этого не может быть никак. При всех моих профессорских
погонах и лампасах, это рядом не стояло. Ловушка здесь для населения
поставлена грамотно, потому что я же ведь всё равно не пойду за
субсидиями. Во-первых, потому, что мне это не нужно, во-вторых,
потому, что мне это психологически неприятно, в-третьих, потому,
что я тем самым открываюсь для инспекции того, как я на самом
деле живу. Таким образом, фактически происходит легализация левых
доходов. Тебя ведь преследовать за это не будут, что ты не пойдешь
за субсидией. Фактически, слой, который не пойдет за субсидией
и будет средним классом, о котором мы говорили. Очень простая
эмпирическая проверка и произойдет. За исключением ещё и бомжующих
традиционалистов, которые никогда ещё, никуда и низачем не ходили.
Это ещё один сегмент, но он легко вычленяется.
Перед нами возникают чрезвычайно существенные задачи. Смотрите,
на уровне государственной машины можно делать только это: объявить
волю и назначить норматив. У государственной машины здесь нет
больше никаких полномочий. Помните, я вам говорил о разделении
полномочий, это важно потому, что вся система жизнеобеспечения
отнесена к ведению муниципального образования. То, что его, на
самом деле, как муниципального образования нет почти нигде, это
другой разговор, это тоже всем известно. Более того, при пестроте
нашей замечательной державы, у нас есть такие развесёлые ситуации,
как, скажем, Татарстан, где города лишены права образовывать муниципальные
образования. Там муниципальные образования существуют только на
уровне сельских районов. Но тем самым там сейчас они будут это
скидывать с себя, власть республиканская непосредственно будет
брать на себя ответственность. Они сейчас будут от нее отказываться,
от этой ответственности, и все радостно закричат: «Приведено в
соответствие…» От этого приведения в соответствие голова может
разболеться, потому что это никак не цель, а инструмент политического
действия. На самом деле, при нашем многообразии ситуаций, уровни
соответствия — это вообще вопрос чрезвычайно тонкий и спорный.
Да, сначала нужно привести, чтобы немедленно разводить, но только
выделив сферы. А это не разведено. Конституция развела: государственное
управление — муниципальное управление. Общий рыхлый закон прописывает
это тоже только на уровне слов.
Итак, ситуация. Повторяю, государственных решений больше быть
не может. По крайней мере, сущностных, по жизни у нас все может
быть. Идет перехват полномочий, вроде Приморья. Можно вообразить
себе, что это может вызвать иллюзию рациональности перехвата полномочий
по всей стране и ликвидации муниципального управления как обособленной
конструкции. То, что это не даст никаких результатов, это другой
разговор, Но переход к линейному управлению, линейному планированию,
так сказать, по мобилизационному образцу, эту иллюзию разделяет
достаточное число государственных политиков, и огромное число
политиков среднего уровня счастливо её воспримут, ведь она снимает
с них ответственность. Обратите внимание, губернатор Аяцков, он
умнее многих других, первый верещит о том, что губернаторов надо
назначать. Потому что он видит в отличие от многих других, что
разпределение ответственности может создать главную головную боль.
Хорошо, мы люди более-менее разумные и понимаем, что мобилизационная
модель не работает. Во-первых, для неё нет достаточных ресурсов,
во-вторых, при деморализации, которая нам дана, не за последние
десять лет, а добрых 30-40 лет, линейное управление, кроме могучей
коррупции, никакого другого натурального образца дать не может.
Следовательно, если мы делаем такой выбор, перед нами встает задача,
адресуемая чему? — муниципальному управлению. Тому самому, которое
к этому фатально неготово. Вообще говоря, мудрый политик это сделает
в первую очередь: «Вот сами и разбирайтесь.» Легко при этом, и
проектировать для этого ничего не надо, представить себе управленческую
процедуру, каким образом эти средства окажутся у муниципальных
образований. Из областного бюджета вы выделяете, по квотам, по
людям, вот вам средства на субсидии, вот вам средства на капитальный
ремонт. Допустим, весь прогноз оказался верен, деньги сэкономили
и эти средства есть. Что надо делать с машиной муниципального
управления, чтобы она могла эту задачу решать. Я только что говорил
о простеньком, о субсидиях: по крайней мере надо учетверить службу
субсидий, причём учетверить её наперед, авансом. Надо обучить
девочек, которые сядут за компьютеры, надо подготовить менеджеров
низшего звена, которые над этими девочками будут отвечать за своевременную
работу, поставить компьютеры, подключить их к связи. Никакого
проектного управления здесь нет. Это трудная задачка, которую
надо увидеть вовремя. Как вы догадываетесь, в 99% случаев вовремя
не увидят. Спохватятся, когда это надо делать, но в мобилизационном
режиме задача не реашется за 2 месяца. Полгода нужно на это, то
есть нужно вот сейчас это делать. А дальше что? Вот давайте-ка
попробуем смотреть, как можно выстраивать в этой сфере работу
в логике проектного управления. Есть какие-нибудь смелые допущения?
Из зала: Образец предъявите. Как это делается
в городе Тьмутаракане?
Глазычев В.Л.: Не могу предъявить образца, потому
что это не делается в Тьмутаракане.
Из зала: Запуск пилотных проектов в определённых
точках региона. По каким-то критериям расчитанных. Глазычев
В.Л.: Именно для задания образца и концентрации в этих
точках более подготовленных менеджеров.
Не получается, сейчас у вас ещё нет средств, потому что эти средства
могут появиться только с начала работы новой системы. Это раз.
Во-вторых, вам надо работать в ситуации, когда модель должна быть
запущена одновременно всюду. У вас нет лага для пилотных проектов.
С первого января 2002 года вы переходите страной на иную систему.
Из зала: Ну а если мы где-то перейдем в сентябре?
Глазычев В.Л.: О, значит возникает стремление отыграть
всё-таки, найти, я соединяю вас обоих, найти пустоту для реализации
некоторого опыта, эксперимента, пилота. Хорошо, а в чем будет
состоять содержание пилотного проекта? Скажем, я губернатор, вы
меня убедили, что это необходимо и какой-то ничтожный ресурс по
сусекам я раздобыл. Но представьте мне элементарную концепцию
вашего пилотного проекта. Как вы будете к нему идти?
Из зала: Представить перечень мероприятий, которые
надо сделать заранее.
Глазычев В.Л.: Перечнем вы не обойдетесь, недаром
я написал здесь слово «содержание», потому что перечень мероприятий
вы можете взять из учебника. По номиналу там все будет сказано:
«анализ ситуации, …» не буду повторять. И это все — правда, но
только что учитывать в анализе этой конкретной ситуации, а что
нет — в учебнике не сказано. Значит, вам нужно выстроить не столько
перечень, сколько структурировать содержание относительно стандартных
перечней организационной деятельности. Как нам решать такую задачу?
В рамках нашей сквозной сюжетной линии — проектного способа управления.
Из зала: Я не понимаю, что значит, «мы структурируем
содержание»?
Глазычев В.Л.: По какому хотите основанию, но работать
с действительностью вы не можете, правильно? Вам надо из этой
действительности вытянуть, выстроить определённый конструктивный
элемент. Номинал вам дан, у вас есть городские менеджеры, есть
эксперты, какие-никакие, но есть, у вас есть ключевые или административные
фигуры, которые не являются, строго говоря, менеджерами, они в
другом горизонте; наконец, есть сами орг. элементы некоторых управленческих
систем, которые вам даны в эмпирическом опыте, они есть. Таблички
можно увидеть, где написано: «Фин. управление». С этим вы можете
работать только в какой схеме? Когда все в автоматическом режиме,
все крутится, все понятно. Но здесь дается качественный сигнал,
и вы догадываетесь, или, скажем, верите мне, что система к такому
качественному сигналу неготова.
Из зала: Функционирование системы не подразумевает
ответа на этот сигнал.
— А нам нужно построить модель трансформирования этой самой
системы?
Глазычев В.Л.: Если угодно, да, конечно, потому
что она должна вам обеспечить функционирование в новой модели,
в рамках почти моментного перехода между моделями.
Из зала: Почему почти моментного?
Из зала: У нас же полгода, как минимум, есть.
Глазычев В.Л.: А что такое полгода? Давайте обратный
отсчет вести, когда вам на выходе надо иметь готовые орг. элементы,
я называл только один — девочек, которые готовы принять поток
населения, увеличивающийся в 3-5 раз. Хорошо, что ещё ?
Из зала: Структура, которая обеспечивает капитальный
ремонт.
Глазычев В.Л.: Таких структур, отвечаю, нет.
Из зала: Тут тоже самое, нужно купить компьютеры…
Из зала: Нужно выдать задание на капитальный ремонт,
под это создатутся структуры…
Глазычев В.Л.: Стоп. Здесь сразу две действительности:
действительность №1 — есть качественное отличие между деятельностью
в стандартном режиме, который просто увеличивает насыщение: например,
не 5 человек в день надо принять, а 50, но тех же человек.
Из зала: Та же деятельность…
Глазычев В.Л.: …по тем же процедурам, и речь идёт просто об увеличении числа рабочих мест. Более того, на компьютеры
вам сегодня нужны только деньги. Есть деньги — есть компьютеры.
Существуют поставляющие системы, они работают, они не казённые,
а самонастраивающиеся. Тем не менее, даже для этого вам нужно
время. Для того, чтобы провозгласить, на рынок бросить; тут очень
хорошо с компьютерами — как раз рынок есть. Если этот рынок получит
сигнал о том, что нужно будет ещё иметь по стране, например, сто
тысяч компьютеров — нет вопросов, сколько ему нужно времени?
Из зала: Две недели.
Из зала: Месяц.
Глазычев В.Л.: В любом случае счёт в неделях. Представляете,
какое это счастье для административной конструкции, когда никакой
другой задачи, кроме как дать деньги здесь не возникает. Но такое,
по сути дела, исключение. Если вы выходите в сферу, которую мы
с вами назвали, условно говоря, капитальным ремонтом, появляется
развилка.
Из зала: А как в данное время, кем это управляется
в городе Москве?
Глазычев В.Л.: Никем. Есть аварийный ремонт. Последние
30 лет у вас финансировался только и исключительно аварийный ремонт.
Из зала: Почему же они так часто копают в одном
месте?
Из зала: Вот по этому и копают.
Из зала: А в чем суть кап. ремонта, чем он отличается
принципиально?
Глазычев В.Л.: Называя вещи своими именами, это
полная замена сетей, потому что это уже тот кафтан, на котором
кроме заплат нет ничего. Только заплаты; поэтому и разрывают в
одном месте, потому что у вас в соседней точке прорывает. Кто
смотрел Приморье, там просто показывалась физически труба, которая
вся состояла из заплат, то есть это не метафора, ничего кроме
швов там не было. Значит, капитальный ремонт — это полная замена.
И здесь главный ключ стратегический, где включается именно проектная
компонента в выборе: вы собираетесь восстанавливать полностью
ту систему, которая была или создавать другую? Вспомните лекционные
наши проговоры: безумная советская система ТЭЦ, нигде в мире не
существующая. Кроме тех случаев, когда у вас атомный котел, ну
и надо греть от него, потому что в воздух выпускать глупо. Во
всех остальных случаях этой системы нет. Потому что даже мера
плановых потерь — 40%, фактически — до 70%. Так мы с вами хотим,
получивши средства, снова воссоздать эту систему? Тут начинается
совершенно иной рефлексивный шаг. Если мы ставим это под вопрос,
перед нами возникает совершенно иная задача, потому что кроме
некоторого числа экспертов, никто более не осознает самоочевидных
вещей типа того, что должны быть локальные теплоузлы и т.п. Они
дают вам совершенно иной коэффициент и по экономии топлива и по
проблеме участия населения в регулировании и снятии теплопотерь,
потому что каждый платит из своего кармана. Тепловой блок на дом,
на подъезд.
Из зала: В панельных домах?
Глазычев В.Л.: Да, но это вызовет реструктурирование.
Из зала: Если это поменяет как бы часть схемы,
то будет цепной эффект.
Глазычев В.Л.: Смотрите, на уровне экспертной калькуляции
давным давно все известно. Никакого нового знания не надо, потому
что ясно — нынешние бессмысленные потери вы можете уменьшить минимум
в 4 раза. Вы представляете, что это означает в масштабах страны,
попросту говоря, в горючке. Речь идёт о миллионах и миллионах
тонн мазута или миллиардах кубометров газа. А ведь это проблема,
на которой летит сегодня вся национальная схема трубопроводов
и всего прочего. Завязка у вас идёт обратным ходом на гос. систему
управления. Она только что выпала из обсуждения, но как только
мы поставили качественно иную задачу мы к ней выходим обратно
в два такта — к Чубайсу «and company». Эксперты знают, более того,
они давным-давно долдонят, что нет никакой проблемы энергосбережения,
если ей занимаются люди из своего кармана. Если они не судятся
с теплоцентралью, а просто платят за свой котел. Тогда уже человек
считает: может он себе позволить 220 или хватит и 180,
потому что денег нехватает. Образцы такого рода техники есть,
в том числе —отечественные, вполне приемлемые, выпускаемые. Но
инерция здесь, это вам не компьютеры купить, это надо развернуть
в системе мощностей. Кому вы дадите этот сигнал? Оттого, что вы
дадите это всем, ничего не произойдет. Я сейчас не различаю казённую
и неказённую системы производства, они в целом не готовы к такого
рода играм. Потому что у вас мощностей для стремительного развертывания
такого производства не существует. Частный бизнес не играет в
эту игру по понятным причинам: начальные кап. вложения значительны,
а отдача — это вам не сникерсами торговать.
Из зала: И рынка для этого нет сейчас.
Глазычев В.Л.: И представления о том, что может
быть такой рынок нет, потому что они этой стороной никогда не
интересовались. С другой стороны, чего им было интересоваться,
когда их к ней никогда не допускали. Она была такая до того, как
они возникли… Дождь идёт — так и здесь: нет кап. ремонта и все.
Мы получаем, таким образом, только в этой крошечной точке вопросы
понимания как главные. Для того, чтобы реализовать какую бы то
ни было проектную схему управления, вам надо сначала, по возможности
в нулевое время, чего не бывает, разумеется, настроить систему
понимания процесса ключевыми слоями: высшими управленцами — раз…
Экспертов пропускаем, они здесь есть, хотя, как вы догадываетесь,
это — непростая вещь: два эксперта, три мнения; затем — менеджеры,
и орг. элементы, которые к этому вовсе не готовы. Наконец, СМИ,
которые вовсе не служат средством реализации информации.
Из зала: Поставить задачу перед СМИ.
Глазычев В.Л.: Кстати, по этому поводу есть замечательный
пример. На этой штабной игре одна группа была сформирована как
группа СМИ, в которую входили совсем молодые чиновники из журналистов,
которые при постоянном представительстве есть как бы штаб контакта
со СМИ. Там всего десятка полтора групп представляет проекты, причём проекты укорененные, осмысленные. Граница — проект, хим.
оружие — проект, автомобильное производство — проект, уже имеющие
под собой какие-то реальности. Деньги сейчас стали входить и в
ГАЗ, и в ВАЗ. Настоящие деньги. Некая политика появляется. Эта
группа вообще не реагирует на существование проектов, и назначает
себе цель — надувать персонаж полномочного представителя. Их спрашивают:
«Вы откуда взяли эту цель?» Не отвечают.
Из зала: Ну как же? Их пригласили…
Глазычев В.Л.: Нет, не отвечают, они уверены в
том, что они не трансмиссия, а целезадающая инстанция.
Из зала: А мотивация такой цели?
Глазычев В.Л.: Не предъявляют. Она есть та, какая
есть, это совсем молодые ребята. Добро бы это были какие-нибудь
зубры с выпадающими клыками, нет, младежь. Более того, им задаётся
сюжет на день игры: «всё-таки представьте варианты целеполагания,
поработайте с проектными группами, тем самым прикоснитесь к содержанию».
На следующий день в роли вариантов вам представляются: «Наш батюшка
самый лучший из всех батюшек», «Из всех батюшек наш — самый лучший».
Вот таких вариантов лингвистических перестановок задано 10 штук.
Формально ответили на вопрос. Иными словами, то звено, которое
структурно является трансмиссионной между принятием решений и
общественным мнением, оказывается совершенно нечуствительным к
содержанию. И это не надо придумывать, это так и есть, и она такая
везде, потому что напуганные в своё время агитпропом, с негодованием
выбросившим их за борт, они ударались в свободу толкований о том,
как плохо жить. Замечательно, но стоящих задач решать не могут.
Из зала: Между принятием решений и чем?
Глазычев В.Л.: И общественным мнением. Ведь ваша
макрозадача управленческая — смикшировать социальный конфликт,
порождаемый структурным изменением, которое людям ещё непонятно.
Не поняли люди сказанное вчера, что большинство будет платить
почти в три раза больше, это до них не дошло. «Это богатые, это
неизвестно кто» Считать проценты умеет один из пяти. Значит, даже
такая вещь как информационное вхождение в круг политической, управленческой
элиты и менеджеральной массы является сложной задачей, я сейчас
не говорю о «public opinion» в массовидном варианте. Вы имеете
дело с весомыми числовыми группами, вы имеете дело с корпусами.
Смотрите, если в стране худо-бедно (отбросим мелочи, ладно, они
там сами на колодце и на дровишках выживают) вы имеете дело, как
минимум, с семьюстами крупными муниципальными конструкциями, перед
которыми встанет эта задача. Помножьте эти семьсот как минимум
на сто, это выборный и исполнительный органы власти, мы берем
только самые верхушки. Конечно, у вас получится сто человек: начальники
управлений, отделов, депутаты, вот вам сто и набежало. Семьсот
на сто — семьдесят тысяч человек, до которых надо донести не инструкцию,
а содержание, или инструкцию такого рода: «Переосмыслите вашу
систему ЖКХ». Как вы понимаете от такой инструкции пользы не произойдет.
И сразу перед нами возникает вопрос: можно ли алгоритмику, по
сути дела, проектного мышления перевести в язык инструкций?
Из зала: Пост фактум это сделать можно, а вот
вперед…
Глазычев В.Л.: Нужно, потому что семьдесят тысяч
— post factum вы не можете, вам нужно ante factum. Хоть вы тут
тресните. Видите, я обозначил, что у нас есть разные отрезки времени.
Потому что время неоднородно в этом смысле. Есть время орг. элементов
с их инерционностью и есть такая вещь, как время живых экспертов,
которых раз, два, три — и все. Их столько, сколько есть, ибо они
возникали не благодаря системе, а вопреки ей, в порах и щелях.
Набрать их можно чрезвычайно мало. В управленческом режиме без
репродуцирования образца вы ничего сделать не сможете, а репродуцирование
возможно только в инструктивном языке: «делай раз, делай два,
делай три…» Понимаешь, не понимаешь, но как-нибудь да сделаешь.
Больше того, включаются мозговые извилины, и человек начинает
фактически отстраивать некоторую свою проектную деятельность,
отталкиваясь от инструктивного сигнала, потому что «снимут с должности,
если не сделаю». Он начинает искать, кто подскажет. Как будет
сделано — неизвестно. У вас возникает в этом отношении соединение
экспертов, внушающих ключевым фигурам необходимость внимания к
созданию образцов, способных быть инструкциями, быть переведены
в инструкцию. Понятно или непонятно?
Из зала: Наверное, они должны передать всю цепочку,
а не просто, как это делать…
Глазычев В.Л.: Правильно, я просто не имею времени
говорить о всей массе, я говорю сразу о выходном продукте. Деваться
некуда. Если у нас с вами время ограничено, то ведь и оно раскладывается
очень неординарным способом. Ведь мы сказали: «С 1-го января нечто…»
Служба выдачи субсидий должна быть готова именно к 1-му января.
Тут деваться некуда. А ведь на самом деле, средства на кап. ремонт
у вас появятся не 1-го января. Как минимум, через полгода, а на
самом деле, через фискальный год. Значит, у вас есть ещё один
год в этой плоскости, время начинает расширяться. Значит, вопрос
пилотных проектов должен отсчитываться не от 1-го января второго
года, а от первого января третьего года, что, конечно, удлиняет,
но это совсем не много, а ведь мы назвали с вами только 70 тысяч.
Вообще говоря, это — иллюзия, вы прекрасно понимаете, что не донеся
некоторый инструктивный материал на этаж вниз до орг. подразделений,
предоставив локальным менеджерам заниматься исключительно самодеятельностью
в донесении содержания, вы получите результат, чрезвычайно далеко
отстоящий от нацеленного. Потому что, повторяю, орг. элемент не
работал вообще на эту задачу никогда. Потому что 30 лет такая
задача вообще не ставилась и не решалась. Поколение прошло, отловить
можно двух-трёх ещё живых и поместить их в эксперты.
Итак, у вас возникает следующий горизонт. Да, возникает сюжетика
пилотного проекта, но пилотный проект, смотрите, усложнился. Мы
говорим, что он должен породить нам не просто образец решения,
но ещё и перевод образца, для простоты говорим, в инструкцию.
Плюс к этому ещё и педагогическая работа: инструкция по использованию
инструкции. Это инструкция №2, на самом деле. Ибо иначе ничего
просто не получается. Я вам говорил в прошлый раз о своих оренбургских
«посиделках»: финансисты, «земля», «имущество», «архитектура», вице-мэр
впервые усаживаются в одном горизонте обсуждения. Потому что существующая
модель управления исходит из того, что они все обособлены. Более
того, они не только функционально обособленны, их обособленность
усиливается безумной деятельностью государственных контор, которые
по-прежнему отвоевывают себе пространство существования. Недавно,
перед отъездом в Нижний, так что читал уже там, я получаю проект
очередного закона, который звучит так «О государственном учете
объектов градостроительной деятельности.» Это при том, что уже
есть кадастр, внедряющаяся служба земельного кадастра, когда есть
по градостроительному кодексу служба градостроительного кадастра,
что бы это ни означало, и в это ещё подключается закон о государственном
учете, причём, конечно, за счёт тех, кого учитывают, что в нем
и прописано. То, что этот законопроект вмешивается в область,
которая вообще не относится к сфере государственного регулирования,
авторов совершенно не волнует. А ведь это как раз муниципальная
сфера, а под объектами градостроительной деятельности имеется
в виду вся недвижимость, включая будки и сараи.
Из зала: А в чем тогда стремление?
Глазычев В.Л.: Паркинсон не умер и не умрет никогда.
Если есть борющаяся за свою программу бытия госструктура под названием
«Госстрой», то она стремится расширить сферу своего влияния, создав
федеральную вертикаль по своей линии. Они же все прочли слова.
Это реальность, эти орг. элементы существуют вовсе не в том идеалистическом
муниципальном пространстве, которого нет, а в том пространстве,
которое всё ещё пронизано вот этими квазивертикальными конструкциями,
в которых бедный чиновник уже плывет совершенно. Причем они очень
хитро выстроены, они не только противоречат друг другу, им просто
нельзя всем одновременно подчиняться.
(перерыв)
Глазычев В.Л.: Здесь, господа, мы оказываемся с
вами в чрезвычайно интересной ловушке. Ловушка эта такова. Даже
отбросим сложности, связанные с тиражированием образца, меня пока
интересует его получение. Пилотные проекты вы можете иметь только
на материале.
Из зала: А откуда его брать?
Глазычев В.Л.: Вам надо выстроить некую логическую
машину для более-менее надёжного получения материала, по которому,
скажем так, к примеру, в Уфе — дохлый номер, а, скажем, в Оренбурге
— могу. Уже здесь возникает задача экспертной проработки и понимания
того, где вы находитесь. В чем ловушка здесь №1, так это в том,
что когда я говорил, что экспертов раз, два, три и все, в этом
не было ни грана преувеличения. Поскольку у нас эта зона осмысления
сущностных, а не номинальных взаимодействий между федеральным,
муниципальным и экспертным сообществами никогда не заполнялась.
Экспертное сообщество варилось в своем котелочке, выплескивало
некий малотиражный продукт, но не было тех, кто мог этот продукт
воспринимать. Несходящиеся потоки. Для того, чтобы выстроить эту
возможность, вам необходимо найти организационную рамку, через
которую можно внушить, убедить, заставить X, Y и Z встать в позицию
пилотного проекта. При этом совершенно не обязательно, что любой,
кто изъявляет желание участвовать, является тем партнером, с которым
вам имеет смысл работать. Грубо говоря, если у нас страна имеет
несколько климатических поясов, то грош цена вашей схеме пилотного
проектирования, если она не охватывает все эти пояса. Понятно,
совершенно разные энергозатраты: заполярье и предкавказье. В «степу»,
где воды нет и наоборот. Вы получаете некоторый типологический
срез, если вы приложите хотя бы две схемки. Одна эта климатическая,
примитивная, но от примитивности она проще не становится, и вторая
— в социальном ключе. А что такое здесь «социальный ключ»?
Из зала: Политическое.
Глазычев В.Л.: Нет, политическое, это отдельная
схема. В социальном ключе у вас есть лежачие и стоячие, и на коленях,
у вас есть муниципальные конструкции, имеющие собственную инфраструктуру,
и у вас есть муниципальные конструкции, не имеющие собственной
инфраструктуры. Скажем, питающиеся от котельной заводы, совершенно
классическая у нас ситуация. При этом завод не работает, а котельная
— единственное, что работает.
Из зала: Не может так быть.
Глазычев В.Л.: Может, как показывает практика,
но не должно. У вас возникает один типологический ряд, другой
типологический ряд, как минимум их два — упрощаем. Уже это вам
показывает, что делать пилотную схему нельзя на трёх образцах.
Я не упреждаю сколько, но их уже, как минимум, оказывается два
десятка.
Из зала: Как бы сеть получается.
Глазычев В.Л.: Сетка. Куда денешься? А экспертов
у вас двадцати просто нет.
Из зала: Почему нам нужно 20 экспертов, разве
их не может быть меньше?
Глазычев В.Л.: У нас их меньше.
Из зала: Но почему двадцать, есть телекоммуникации…
Глазычев В.Л.: Конечно, есть современные телекоммуникации,
и даже есть люди, которые умеют ими пользоваться. Это, как известно,
не одно и то же. Но здесь возникает понятная вам трудность: передача
игрового проектного начала в пассивном телекоммуникационном режиме
неосуществима, он может быть поддерживающим, закрепляющим, диалоговым,
если вы прошли физическую стадию общения. Инициация в человеческом
мире предполагает человеческое общение.
Дальше мы с вами начинаем смотреть по темпоральному признаку,
и получаем картинку, по которой реальным ядром деятельности может
быть пакет из, скажем, пяти экспертов. Допустим, сумевших преодолеть
разрыв и внушивших ключевым фигурам, что их деятельность здесь
жизнеобеспечивающа. Допустим, что выяснился минимум — 20. Делим
20 на 5, получаем, натуральным образом, 4. Это означает, что эти
4 куста, разносимые по времени должны быть уложены в имеющееся
время. Мы можем даже не делить, но представить, что 5 экспертов
охватывают 20 точек мы с вами не можем. 4 события, и в том то
и дело, что они одновременно должны развертываться. А года у вас
нет, вы же не сможете кончить эту работу 31 декабря 2002 г. Вам
надо раньше, ведь вам же надо, чтобы уже заработала эта система.
Чтобы возникли проекты, проекты были переведены в инструкции,
инструкции были бы поняты, люди под них подготовлены — с негодованием
отметаем полгода на все эти процессы.
Из зала: А эксперт, это человек, который ведет
конкретный проект целиком, или это человек, который будет вести
некоторый аспект всех разворачиваемых проектов?
Глазычев В.Л.: Когда я здесь говорю «эксперт»,
это означает некто, кто владеет всей этой картинкой целиком. Эксперт
— не лидер, лидер у вас здесь, настоящий лидер, который может
заставить, приказать, собрать, своим присутствием заставить слушать.
Тут много технологий. Например, каким образом тот же Кириенко
заставляет свой аппарат включаться? Да просто он присутствует
все 4 дня и работает, и стоит ему выпасть, у вас немедленно произойдет
проседание. Потому что административных боссов поддерживает в
форме только присутсвие верхнего начальника. Тут даже дело не
в пьянке и бане, а в отвелечении на другие сюжеты, которых всегда
много. Игровая ситуация заставляет, как известно, и строится так
(ничего уж тут нового нет, примитив), что у вас хватает времени
только-только между сессиями, чтобы подготовиться к очередной
сессии. Если этот принцип нарушается, если есть лаг, свободное
время — все, работа распадается. Поэтому так и утомляет, куда
деваться-то?
Ситуация эта нашей матрички в 20 пунктов предполагает введение
сюда игровой технологии, как единственно адекватной. Я её терпеть
не могу, но иной нет, при всем желании. Чтобы в короткое время
суметь смонтировать из живых людей некоторую машину обработки
содержания, другой технологии просто никто не знает. Это означает
что так называемое планирование в рамках проектного управления
в этой макрозадаче должно выстроить свои собственные темпоральные
промежутки. Время обучения инструкциям, время написания инструкций,
время пилотных образцов, время навязывания ключевым фигурам идеологии
этих пилотных проектов. Не делается это одномоментно внушением,
и мы с вами поделив полтора года даже на равные промежутки времени
для простоты (этот год я уже считаю половиной года) получим, что
только на задачу стыковки экспертов и ключевых фигур вам надо
ухлопать 3-4 месяца. По одной простой причине: у ключевых фигур
свой темпоральный рисунок. Они не могут одновременно присутствовать
и в любой момент быть доступными, плюс эшелонированная система
защиты от внешней информации, и задача эта укорочена быть не может,
даже если у вас минимизировано число тактов продвижения этой идеи.
И если вы полтора года поделите на 5 стадий или на 6, вы получите
3 месяца. Я понимаю, что это большое упрощение — считать их одинаковыми.
В принципе, на каждую из них нужно больше, так что это расчёт
«брутто-разумный».
Этого мало. Мы сказали слово «пилотный проект», вычленили эти
20 точек, которые нам для него необходимы Затем нужно скалькулировать
момент вхождения в эту точку. Вы не можете начать с игры, вы должны
её подготовить, даже если взять просто игровой режим. Понять кто
есть кто, каковы ключевые фигуры, какова ключевая проблематика
здесь. В одном месте завтра прорвет дамбу, защищающую город Ульяновск.
Это может произойти завтра или послезавтра в той же логике «от
20 аварий до 200». И это не условный пример, это действительность.
В Казани, в Саратове это же может произойти. Это будет один «блочок»,
который заставит вас сконцентрировать на себе внимание, мы же
говорим «от жизнеобеспечения». В другой ситуации у вас там ТЭЦ,
в третьей ситуации ещё что-нибудь, например, мост разваливается.
Вы начинаете выстраивать типологию.
Из зала: Нужно будет ранжировать.
Глазычев В.Л.: Город Энск по проблеме А. У вас
возникает третье измерение. Хочешь — не хочешь, времени у вас
нет, экспертов у вас нет, ресурсов у вас нет, отсюда вам придётся
выстраивать это проблемное поле так, что заведомо не покрываются
все проблемные поля по всем климатическим зонам и по всем социальным
конструкциям. То есть ваша конструкция исходно дефицитна. Из этого
приходится исходить. Значит, мы действует не только в системе
неполноты информации. Почему нужно это проектное управление, опять-таки?
Ещё хорошо иметь полную информацию. «Съесть то он, съесть…» Нет
такой информации. В Москве под новое строительство старые коммуникации
с миноискателем ищут. Потому что нет достаточного пакета чертежей.
Что-то делали в 40-е, что-то в 60-е, что-то в 70-е, это делали
одни, это делали другие. Какой-нибудь квартал на Лобачевского
и проспект Вернадского, это я просто знаю — да, искали с миноискателем.
Из зала: Нашли?
Глазычев В.Л.: Нашли в конечном счёте, это же труба,
она даст вам сигнал. Нет информации. И это здесь, в Москве. Вы
догадываетесь, что мест, где вообще не ступала нога топографа,
в нашей стране очень много. Инвентаризации по людям тем более
нет. «Сколько человек в отделе Х» — вы получить можете. А кто
из этих людей на что-то способен, такую готовую информацию вы
получить не можете, или она глубоко противоречива. Потому что
кто-то с кем-то в хороших отношениях, кто-то с кем-то в плохих
отношениях. Иными словами, опять же кроме как социотехнической,
игротехнической работой вы не можете ранжировать носителей своего
пилотного проекта, их нельзя иначе извлечь. Нет такого каталога
или справочника. Экспертный есть. Все эксперты на перечет, поэтому
их можно найти в телефонной книжке. Этого мало. Мы с вами можем
решить задачу пилотного проектирования в условиях полной дефицитности
интеллектуальных ресурсов только одним единственным способом.
Так же, как границу мы можем прикрыть только включением муниципальных
образований и мотивацией населения, здесь нам с вами необходимо
провести рекрутацию ресурсов. Что будете делать?
Из зала: Ресурсов в смысле людских?
Глазычев В.Л.: Людских, конечно. Кто будет делать
пилотные проекты? Эксперт же не в состоянии сделать эти пилотные
проекты, если экспертов 5 а ситуаций 20, да ещё с разной проблемностью.
Таких экспертов не бывает, чтобы они знали ещё и все проблемы
с одинаковой степенью проработки от тепла до землятресения. Значит,
ваш порядок действий? Чего делать-то?
Из зала: Учиться.
Глазычев В.Л.: Времени нет.
Из зала: Почему эксперт не может приехать на место
и отобрать там толковых людей?
Глазычев В.Л.: А где он их найдёт? Где гарантия,
что ему их представят? «Дорогой эксперт, вот они, выберите из
них.» Так не бывает. Эксперту говорят: «Вот управление такое-то,
вот начальник управления. Здравствуйте!» Да, внутри игры он может
выбрать элементы управленческой машины, но внутри игры он не может
выбрать дополнительные элементы интеллектуальных ресурсов, ибо
они там отсутствуют. Значит, что делать?
Из зала: Ну где-то же они есть.
Глазычев В.Л.: Где они есть?
Из зала: Может быть, в каких-нибудь вузах?
Из зала: За три месяца мы обучаем студентов второго
курса…
Глазычев В.Л.: Нет, в данном случае, к сожалению,
о студентах второго курса мы не можем говорить, но то что есть
некоторый невостребованный ресурс в преподавательском корпусе
университетов — это важно. Но ведь и здесь есть сложности: те
Ивановы, которые нужны, сидят и работают. А впереди не те Ивановы,
а совсем другие. «Это ректор, это проректор, это зав. кафедрой
— Здравствуйте!» «Где у вас этот Иванов?» — это ещё вопрос, кого
вам подсунут. У вас получается, что задача построения пилотных
проектов тянет за собой отдельный предпроект по извлечению нужных
Ивановых, без которых вы этого пилотного проекта сделать не сможете.
И это оказывается задачей предшествующей, никуда не деться. Почему
я и делил полтора года не на 4 названных стадии, а на 6. Есть
такая механика, был назван один из вариантов — конкурсы. Но эти
конкурсы тоже ещё надо спроектировать. Конкурс на что?
Из зала: Проектный управляющий.
Глазычев В.Л.: Может быть. Здесь есть несколько
опять-таки горизонтов. Один из них просто предметный — «ноу-хау».
Не вообще академическое знание, а именно конкретное проектное
предложение. «Такова ситуация города Энска, в нем надо сделать
это, кто сделает работоспособный проект, того озолотим.» Мотивация
появляется. Тут возникает шестая стадия.
Из зала: Разработка предпроектных заданий.
Глазычев В.Л.: Конкурсных заданий. Не на пилотный
проект в полном объеме, а на предметные области жизнеобеспечения,
без которых вам этот пилотный проект придётся делать с одними
менеджерами, и если даже они замечательны и идеальны, но не знают,
где какая труба с какой соединяются, и это ляжет на тех же Васек,
которые заняты этим всегда, задача дискредитируется. Получается
шестая стадия. Это означает, что эти конкурсы надо делать послезавтра.
Никуда не денешься, это и есть планирование под проектное управление
в наших конкретных условиях. В отличие от тех планирований, которые
вообще стандартно описаны. В какой-нибудь Германии гораздо проще,
я имею там достаточно серьёзные и давние цеховые профессиональные
конструкции от зубодеров до сантехников со своей системой отслеживания
информации. Я им могу там сформулировать заказ на Иванова, потому
что они давным-давно работают в таком режиме, будучи в диалоге
с казёнными структурами, гордо неся некоторое знамя профессионального
сообщества с какого-нибудь XIV века.
Из зала: То есть на каждого Иванова там есть корпорация?
Глазычев В.Л.: А у нас не можем, потому что у нас
нет такого рода корпораций. Старые закостенели, и в лучше случае
хранят жанр пенсионного клуба. Это, конечно, важный терапевтический
элемент, я его никоим образом не отвергаю, но он не конструктивен
просто исходно, а новые не успели сложиться, или носят чисто формальный
характер, или являются крышей для каких-нибудь, на самом деле,
коммерческих конструкций. Такова реальность. Поэтому-то некое
мощно мотивирующее конкурсное начало даёт шанс. Гарантий, как
в известной книге говорилось, вам не даст даже Господь Бог. Но
шанс уже для нас много, а иначе нет и шанса. И это нас опять возвращает.
Значит, нам надо нагрузить ключевых фигур не линейной командой,
какова удобна и проста, и требует, в общем, способности понимать
и воли. То, на что не решалась черномырдинско-ельцинская конструкция,
с чего мы начали, «100% за коммунальные платежи», это не требовало
никакого знания, никакого нового понимания, ибо это было известно
и 10 лет назад точно так же. С одной стороны, отчаянная ситуация,
ибо за эти годы экспонента дала результат, и мнение экспертов
было подтверждено. Приморье тут добавило огонька, как знак ситуации,
воля проявлена. У фигур №1 есть ведь трагическая специфика мышления,
им кажется, что они проявив волю, осуществили действие. Получит
это форму указа, например, завтра, неважно, слово же так не бросается,
оно дано — ему кажется, что он выполнил свою функцию, а дальше
есть правительство, которому можно дать поручение и т.д. Но правительство-то
в проектном режиме не работает, не умеет и не сможет работать
в проектном режиме, будучи функционально-отраслевым. Отсюда следует,
что задача догрузки этого уровня выбиванием из кого угодно: Господа
Бога, Сороса, Геращенко или ещё кого-то — миллиона долларов на
такого рода конкурсы, эту задачу надо начинать, я, конечно, утрирую,
с нуля. Потому что ещё надо завязать проявленную волю, то есть
уже психически принятое решение, дополнительными элементами, которые
в самом решении не содержаться.
Из зала: Ситуация, когда никто ещё ничего не понял.
Глазычев В.Л.: Да. До проекта конкурсов и конкурсных
заданий вам нужен ещё орг-политический проект доведения технологии
решения государственной проблемы до загруженных чрезвычайно мозгов
первых лиц. Пробивание эшелонированной защиту от второго сигнала.
А ведь самое страшное, что сигнал уже дан, «так чего вы хотите?»
«Вы же говорили, что без этого нельзя, вот вам сказано: «Можно,
действуйте.» В других ситуациях, сложившихся, экономически накатанных
такой проблемы нет. В целом, муниципии работают в автономном режиме,
европейские, скажем. Все они, конечно, тоже в долгах, как правило.
Но эти долги в границах, и есть кому следить за этими границами.
Поэтому их опыт нам тут совершенно не годиться. Как не парадоксально,
и это возвращает нас к сюжетике наших прошлогодних лекционных
ходов, исторический опыт даёт здесь гораздо больше. Как это не
парадоксально, но целый ряд функциональных задач не меняет своей
природы никогда. Меняются технологии, меняется предметное наполнение,
но задачи по сути остаются теми же.
Я сразу возвращаюсь к началу своего сегодняшнего проговора. Мы
говорили о границе, об обустройстве границы в условиях тотального
дефицита ресурсов. Мы здесь гораздо легче найдем принципы и алгоритмы
действия в опыте тех, кто обустраивал границы в условиях дефицита
ресурсов.
Из зала: Была, например, схема казаков, сейчас
же уже такой нет.
Глазычев В.Л.: До того, как была схема казаков,
существовали, скажем, системы ещё римских лимисов. Само понятие
лимиса, у слова «лимит» тот же корень, но лимес означал не линию,
а означал всю логистическую конструкцию, причём опорой лимеса
были не гарнизоны, сегодняшние пограничники, а система поселения
ветеранов, прошедших опыт легионов, садящихся на хозяйство, но
являющихся национальной гвардией.
Из зала: Стрельцы?
Глазычев В.Л.: Стрельцы не были этим в строгом
смысле слова, хотя это рядом, потому что ветеранские слободы стрельцов
создавались. В решении первого сюжета такова та линия проектного
управления №1, которую сегодня уже за эти несколько дней мы отработали,
теперь «осталось» провести её на ключевых фигур и дальше на менеджеров.
Смотрите, главным рубежом России на юге является 201-я дивизия,
расположенная в Таджикистане и прикрывающая СНГ от талибов. Факт
второй: 201-я дивизия состоит из контрактников, направляемых туда
из Приволского федерального округа. Значит, наша задача — создать
муниципальные конструкции вдоль границы Оренбургской и Саратовской
областей, пропуская их через машину 201-ой дивизии. (Дальше я
в виде наброска опишу логику действия.) Это означает, что систему
реформы местного самоуправления Оренбургской области как часть
государственной программы, мы должны переформатировать на задачу
формирования поселений для ветеранов, как главную, не единственную,
но ключевую. В этом отношении происходит перегруппировка минимальных
ресурсов, а не изыскание новых ресурсов под новую задачу. Ситуация
дефицита — всегда главная предпосылка управленческого действия:
как передвинуть фигуры так, чтобы минусы по возможности соединялись
бы в плюсы. Я выкидываю тут, как вы догадываетесь, миллион вещей
и не все из них, вообще говоря, обсуждаемы публично, но, по сути,
это означает повторение всей цепочки, которую я вам только что
проговорил, только в более локализованном масштабе. Там тоже обязательно
возникает свой пилот, тоже возникают проблемы передачи, обучения,
разыгрывания, создания инструкций, внушения и всего прочего. Несчастье
в чем? А в том, что число экспертов у вас от этого не умножилось.
Из зала: Да и управленцев тоже.
Глазычев В.Л.: Это означает только одно, что нам
с вами надо потихонечьку втягиваться в решение настоящих задач.
Я долго, как вы помните, был вынужден откладывать разговоры о
практике и т.п. Сейчас создаётся ситуация, когда на это можно
рискнуть, получая, во всяком случае, тот тип до-образования, который
в других местах получить нельзя. Просьба — это иметь в виду. Хорошо,
вопросы по сказанному есть?
Из зала: Вы говорили, что эта воля будет более
выражена, будет издан указ…
Глазычев В.Л.: Да, конечно, будет. Вы же понимаете,
что такого рода заявления трезвым президентом не делаются впустую.
Слишком серьёзный вопрос. Он прошел огромную «предзаявленческую»
работу, велась она достаточно долго. И как вы понимаете, эксперты
сверлили шурфы наверх и раньше.
Из зала: Сами эксперты создавали себе заказ, условно
говоря для получения поля деятельности.
Глазычев В.Л.: Есть и это, но есть и реализация
действительных представлений об эффективной организации.
Из зала: У меня такой вопрос, вы говорите, что
очень важны исторические поиски аналогий в опыте и приводите примеры.
Я не могу понять логики в поиске такого опыта. Надо знать что
искать, а как дальше с этим работать? Такой ход не вперед и в
проектность, а как бы назад и в опыт. По прошлому курсу у меня
этот вопрос периодически возникал и сейчас дооформился.
Глазычев В.Л.: Здесь-то как раз это не самое сложное.
Потому что, если есть возможность сформулировать задачу на языке
наличного корпуса знания, вы можете привлечь соответствующих специалистов.
Есть история, и историки давным-давно специализированы. Задача
специалисту порождается из всей вашей проектной логики. Если вы
поставили задачу на пилотный проект и поставили её конкретно,
здесь и сейчас, тогда у вас возникает возможность сформулировать
заказ-задание на проведение анализа, и уже не принципиально кому
— себе или специалисту.
Из зала: Но задание нужно поставить конкретно.
Я прихожу и даю, условно говоря, тех. задание.
Глазычев В.Л.: То, что я назвал и будет задачей
обустройства границы. Задать это надо отдельно специалистам по
античной истории, отдельно по Средневековью, отдельно по русской
истории, потому что у вас нет почти универсалов. Но вы легко сведете
их ответы и увидете многообразие фигур, в которых решалась эта
задача. Это не значит, что вы берете там готовый образец, так
не бывает. Но у вас возникает «питательный бульон» для того, чтобы
думать, а не просто сосать из пальца: «Чего бы такого нам выдумать?»
Из зала: Да, простой способ — вперед, самому думать,
сидеть, встречаться. Опять-таки, игра, она что порождает? Она
порождает ход вперед, насколько я понимаю, когда собирается некая
концентрация мысли и из нее что-то рождается.
Глазычев В.Л.: Она делает шаг вперед в соорганизации,
но ничего из нее не рождается. В ней есть ровно то, что есть в
головах людей, которые в ней участвуют. Возникает иная их соорганизация
и их сопредставление друг о друге. Чего нет вне ее. Если даже
мы возьмем, казалось бы, я говорю там о кризисе ЖКХ, о авариях
на 100 км, если вы переформатируете это в задачу выявления базисных
кризисов инфраструктур городов и сможете адресовать это конкретным
структурам, вы получите чрезвычайно интересные ответы.
Помните, я проговаривал опыт, касающийся Амстердама и подобных
вещей, там была классическая ситуация — заиливание гавани. Вот
вам фундаментальный кризис инфраструктуры. Один город вышел из
этой ситуации, потому что увидел в этом генеральную задачу, сумел
подчинить ей все остальные, сконцентрировал ресурсы, чтобы создать
систему не просто прочистки, потому что как ты прочистишь, так
и обратно затянет, а, скажем, систему дальней защиты. Другой город
не сумел подвигнуться на это и менеджерально оказался несостоятелен,
затратив те же колоссальные средства. И можно увидеть, что такую
же задачу решали, если вы зададите этот вопрос античникам, и в
Античности, потому что и там проблема заиливания гавани оказывалась
для портовых городов вопросом жизни и смерти. Это нас мгновенно
доведет до Карфагена, потому что там была первая по-настоящему
спроектированная гавань. Ещё раз повторяю, это не значит, что
вы там находите решение, и даже находите образец. Это означает
хотя бы одно — вы многократно усиливаетесь, потому что узнаете,
что аналогичные задачи ставились и решались. Даже чисто психотехнически
это вас ставит как проектного менеджера в совершенно другую ситуацию.
Из зала: Как бы одновременно более широкий горизонт
людей в это втягивается, об этом думает и транслирует.
Глазычев В.Л.: Историк, скажем, вам тут не поможет,
он поможет вам осмыслить конструкцию, свою задачу на историческом
материале.
Из зала: То есть это типовые схемы.
Глазычев В.Л.: Не типовые, скорее типические, если
кто помнит различение. Они уникальны, но обладают характеристиками
интеллектуального типа. Есть задача, но она была поставлена и
решена. Уж если она была поставлена и решена 2000 лет назад, то
кто же я такой «тварь дрожащая или право имею». Это имеет огромное
значение для самонастройки. У Шекли есть по этому поводу очаровательный
рассказ о левитационной машине, которая вся была построена на
том, что группе показывают фильм, как некто взлетел, и вот действительно,
негодник, летал, потом, правда, упал и погиб. Все это был психологами
состряпанный «fake» (подделка), но группа была подвигнута на это.
Конечно, левитации особо из этого не получается, но тип решения
здесь тот же самый. Ещё вопросы?
Из зала: А можно как-нибудь понятийно различить
программу и план?
Глазычев В.Л.: Конечно. Я просто об этом и не говорил.
Программой оказывается у вас совокупность вложенных друг в друга
проектов и планов их реализации. Вот это и есть настоящая программа
в понятийно чётком смысле как иерархически более высокий горизонт
абстракции. Именно потому, что это не просто проект, и даже не
сеть проектов, а часто матрёшка из проектов, вложенных друг в
друга. Соответственно план вырастает из элементарной линейной
росписи, темпирирования по разным регистрам, по разным задачам
создания и реализации проектов.
Из зала: А правильно я понимаю, что проект необязательно
должен быть разложен по темпоральной оси, а план и программа они
жёстко привязаны по времени.
Глазычев В.Л.: Правильно.
Из зала: А вот что вы называете планом реализации
проекта? Что тогда оргпроект?
Глазычев В.Л.: Назови его «оргпроектом», от этого
ничего не измениться. Просто я люблю называть план «планом», а
проект «проектом», чтобы различать эти горизонты: программа, проект,
план [подробнее
см. лекцию по проектированию в ШКП, 2001 год]. Хотя на игре
сейчас у нас как раз развертывался именно план как задача на проработку.
Большой план, где разные проекты, направленные на разные цели
должны были темпорально соединиться в единое пространство. Замечательный
пример, что экспертов у вас столько, ключевых фигур у вас столько,
а по отдельности каждый планирует с учетом определённых действий
других, несовмещение их вовремя срывает половину проектов по определению ещё до того как начали по ним работать. Не владея различением
проекта и не-проекта, плана и не-плана, вы ничего не сможете в
действительности этой сферы. Написать-то можно: «Концепция…»,
«Программа…», но ничего хорошего из этого не выйдет. Итак, на
этом закончим.
|
