Перейти на главную страницуНовости и событияО сайте
С вопросами, предложениями и замечаниями по содержанию текстов и материалов, а также оформлению и работе сайта, Вы всегда можете обратиться по адресу: koyus@glazychev.ru
БиографияПроекты и программы, в которых участвовал или принимает участие Вячеслав ЛеонидовичОформительские, архитектурные и другие работыРаботы по городской среде и жилищуСтатьи, публикации, рецензии, доклады, интервьюКурсы, лекции и мастер-классные занятия, которые проводил или ведет Вячеслав Леонидович Книги, написанные Вячеславом Леонидовичем Глазычевым


Хорошо забытые технологии

История работы с человеческими ресурсами началась со времени возникновения цивилизации

Что такое HR? Откуда появилась эта концепция? Откуда её корни, в чем её смысл и на какие вызовы она отвечает? Для ответа на эти вопросы нам потребовался экскурс в историю, чтобы связать наше настоящее с прошлым и постараться показать эту концепцию в её развитии. Задолго до появления аббревиатуры HR существовали технологии работы с "людьми организованными", только раньше это называлось иначе.

Россия сегодня: дефицит кадровых ресурсов

Сюжетика работы с человеческими ресурсами проявляется сегодня не столько в макроэкономике, сколько в микроэкономике. Перед тем как углубляться в историю, приведем тривиальный пример из сегодняшнего дня. Скоро мы будем проводить занятный проектный семинар в одном из районов Мордовии. Район как район - чуть лучше других, потому что пробует думать о будущем. Там даже написан объемный опус под названием "Программа развития". Однако под словом "программа" обычно имеют в виду вполне ещё советский, традиционный план мероприятий с бюджетом по каждому пункту. Детский вопрос: кто будет это делать? Здесь HR - главное. Когда говорят: "Нет денег", - это часть правды, но не главная; как правило, нет умения соорганизовать ресурсы здесь и сейчас присутствующие. И даже нет умения думать об этом. Представьте себе: директор плодово-овощного хозяйства, планируя его развитие, понимает, что ему нужно 65-70 человек. А у него их двести, но среди этих двухсот нет нужных.

Ключевой вопрос: как найти носителя проекта? Как бы ни была написана схема, если нет лидера, нет операционально-исполнительской, человеческой базы, то ей грош цена. Средний бизнес тоже считает эту задачу главной. В той же Рузаевке - районе, о котором мы говорим, - есть частный хлебозавод, крепкое семейное предприятие. В чем проблема этого бизнеса? В том, что в него приходят люди со специальным образованием и, как правило, не задерживаются по одной простой причине: не привыкли плотно работать. Здесь предпочитают набирать молодёжь, ещё не исковерканную советской схемой, в которой чаепитие занимает большую часть полезного времени. Или вот ещё пример. В районе есть целый мини-холдинг: автосервис, лесопилка, строительные бригады. Они даже делают большемерные фургоны - с точки зрения обычной экономики это бессмысленно, такие вещи должны производиться на потоке. Но на этой штучной работе люди чувствуют себя гораздо лучше, поскольку у них есть ощущение мастерства. Главный вопрос для управляющего этим мини-холдингом - кадровый. Но если в сфере частного предпринимательства люди об этом уже задумываются, то в сфере государственного управления, в сфере муниципального управления мало что сделано.

Горизонт 1: бюрократические системы

Мне приходилось немало думать о человеческих ресурсах, когда я занимался историей проектирования организационных систем. Есть несколько горизонтов управления человеческими ресурсами. Первый - HR в бюрократической конструкции, неважно, в корпоративной или в государственной бюрократии. Здесь главное - точное следование инструкции. Есть, конечно, "закадровые технологии", особенно в России, но следование инструкции - это главное: обучение следованию инструкции, принуждение к следованию инструкции. Эту концепцию считают послевоенной, но достаточно взглянуть, что в этом направлении делали Меттерних или граф Киселев, либо задумывал Сперанский, когда вводил экзамен на чин. Это очень древняя технология работы с человеческими машинами. Это один горизонт мобилизации, в которой испокон веков отрабатывались технологии вроде "Табели о рангах" и обязательного поступательного движения по выслуге лет. Принципиальное значение в этой системе имеет причастность. Система привязывает, заставляет задумываться о потере обеспеченного будущего в случае нарушения правил игры. Петр Первый лишь вводил табель о рангах, копируя его со шведской системы. А восходит всё это ещё к греко-римской модели соединения выборных и "служилых" должностей.

Классический инструмент HR в афинской демократии - система выборных должностей. Есть, например, архонт - ответственный за театральные постановки. Он оплачивает эту работу сам, стимул для него - слава. Если честолюбие возведено в высшую ценность, то функционируют целые менеджеральные системы его удовлетворения. То же самое происходило в Риме, где значительная часть добавочного продукта, добытого в виде трофеев или выкупа, тратилась на публичные сооружения или действа. Конструкция, в которой слава, честь являются базой, - глубоко аристократическая. Конечно, она не переживает натиск капиталистических отношений. Здесь остается честолюбие. В какой-то степени фонды Карнеги, Форда это показывают, но здесь система немного другая, поскольку есть экономическая компенсация и схема наказаний. Вы не можете уплатить налог с наследства, роскошной коллекции картин - он слишком велик. Вам гораздо выгоднее отказать его музею и тем самым избавить своих наследников от непомерного налогообложения.

Горизонт 2: соорганизация под задачу

Выше мы говорили об организациях, предназначенных для непрерывного функционирования. Но есть вторая схема - когда речь идёт о соорганизации на задачу. Задача может быть любой: военная кампания, строительство пирамиды, создание корпорации. Здесь нужно мотивировать на решение задач.

В этой области существует много мифов, в частности о пирамидах. Писал о них, в первую очередь Геродот, который, как и любой грек, с презрением относился к физическому труду. Он не мог представить себе, чтобы пирамиды строили не рабы. В его сознании могла быть только одна модель - принудительный тяжкий труд. Вообразить, что главной была человеческая организация, создание человеческой машины, Геродот не мог.

Один из английских историков высказал замечательную мысль: "Напрасно думают, что Египет построил пирамиды, это пирамиды построили Египет". И в этом есть резон. По одной простой причине: даже сегодня возвести такую пирамиду было бы делом серьёзным и длительным. Каждая из них строилась порядка 20 лет. Это мы знаем точно, так как на протяжении жизни одного энергичного фараона, Сета, было построено три пирамиды.

Мы исходим из универсализма логики экономии усилий. Принцип минимизации усилий для обеспечения результата атрибутивен для цивилизации. История строительства пирамид раскрывает великолепно продуманную организацию и стимулирование людей. Строили пирамиды роты. В этих ротах обязательно был врач и заклинатель от укусов змей и скорпионов. Была развернута тонкая система продуктовых премий (денег в Египте не было). Был тщательно продуманный рацион: сегодня бы это назвали "сочетание белковой и углеводной диеты со значительным количеством витаминов". Бригады имели имена и состязались между собой.

Такое не рождается из ничего. Если пирамида Хеопса - это XXVII в. до н.э., то совершенно очевидно, что в XXX в. до н.э. эта система в зародыше уже должна была существовать. И тут есть очень важное подтверждение - вся дельта Египта создана человеческими руками. Вообразить себе, что это можно было сделать насильственно, - невозможно. Во-первых, для этого не было рабов в достаточном количестве, так как фараон не вел серьёзных войн. Во-вторых, мы просто знаем, где работали рабы: на рудниках и в качестве прислуги. Все остальное - дело рук свободного сезонного труда. Потому что в период между жатвой и уходом воды с залитых полей надо было занять огромное количество людей, в принципе достаточно снабженных продуктами питания.

Совсем на другом конце света, в Китае, уже ко временам Конфуция была отработана система, которую Сперанский потом изобретал самостоятельно: система экзаменов на чин. Сложнейшая, рафинированная, со своей структурой лоббирования и подкупа, но тем не менее обеспечивающая тот пакет знаний, который нормативно полагался ключевым. Мотивация гигантская: не сдав экзамен, продвинуться нельзя никаким способом. Но та же структура работала совсем с другим материалом. Во II в. создавался гигантский ансамбль глиняного войска, фотографии которого обошли весь мир. Император был похоронен вместе с войском - сотнями и сотнями глиняных фигур. Они все разные. Для того чтобы это сделать, нужно соорганизовать труд другого типа людей, не тех, кто тащит камни, а тех, кто способен обработать скульптурную форму.

Историй таких бесконечно много. Здесь важно выделить то, что есть горизонт воспроизводства технологических операций, а есть горизонт среднеисполнительский, где без дополнительной мотивации вы не добьетесь стандартности, ровности, чистоты исполнения. У нас есть предметное подтверждение: сооружения, построенные военнопленными. На 50 лет их хватает, а потом они рассыпаются.

Горизонт 3: мотивация проектировщика

И наконец, есть третий горизонт, где нужна мотивация художника, проектировщика, ставящего или решающего нетривиальные задачи. И тут ничего нового под солнцем нет. Все знают художника Рубенса, но Рубенса как мастера HR знают немногие. Он первым создал настоящую фабрику художественной продукции. Ему надо было изготовлять десятки огромных полотен типа "Апофеоза Марии Медичи". Мало того, что он сам спроектировал первую индустриальную художественную мастерскую, он создал систему стимулов, по которой десятки молодых людей, жаждущих приобщиться к делу маэстро, готовы были пахать денно и нощно, чтобы считаться его учениками. Мотивацией оказывается дополнительная ценность, лейбл, который получал ученик у самого Рубенса. Горизонт отбора творческой индивидуальности - один из самых интересных. Почему Микеланджело против воли становится живописцем? Потому что его заказчики справедливо считают, что раз он талантливый скульптор, то и в живописи все получится. Это "до-разделение труда" на высшем горизонте и было высочайшим достижением цивилизации: отработка структуры отбора, культивирования и поощрения творческой личности как таковой.

История содержит много свидетельств таких технологий, находимых в самых неожиданных местах.

Кадровый конкурс: со времен античности ничего не изменилось

Отбор людей с воображением - совершенно особая технология. Здесь главным ключом с незапамятных времен был конкурс. В Греции граждане, имеющие массу свободного времени, приходили смотреть пьесы Аристофана. Машина оценки художественных произведений была грандиозна. Этот принцип почти мгновенно охватил историков и поэтов. Ощущение победы или поражения имело гигантскую силу. Эта машина работала не на основе материальных ценностей - победители получали лавровый венок, а не золотой. Лавровый венок оказывался огромным стимулом, который собирал таланты со всей обширной греческой ойкумены. Он был сетевым инструментом, а не локализованным. Когда тиран Сиракуз на Сицилии Дионисий побеждает на конкурсе как автор трагедии, для него это больший триумф, нежели военная победа.

В Средневековье появились несколько трансформированные механизмы. Они идеально проявлены в цеховой структуре. Экзамен на звание мастера был событием важным и ритуально оформленным. Одновременно разыгрывалось своего рода состязание мастеров, которое вообще не имело под собой никакой экономической базы, поскольку экономические правила были регламентированы "социалистической" машиной цеха - чтобы каждому досталось. Единство цеха как социального организма поддерживалось этим состязанием.

Был ещё и второй механизм - сетевой. Возникла замечательная технология "блужданий" студентов и ремесленников. Сетевая структура, охватывавшая всю Западную Европу, в которой вообще учиться в одном университете - дурной тон. Система непрерывного перемещения, обмена информацией, которая кажется многим сегодняшней технологией, уже в XII в. была отработана в совершенстве. Строго говоря, в Германии это существует и поныне. Очень трогательно и красиво выглядят мальчики и девочки, которые отправляются традиционным маршрутом, оттачивая мастерство, окунаясь в разные культуры, то есть получая дополнительное образование, без которого выйти из второго горизонта в третий невозможно.

В системе экспорта мозгов

Не так уж много способов работы с человеческими ресурсами было придумано за последний век. Я не имею в виду чисто технологические ухищрения, скорее обедняющие - за счёт неизбежной массовизации - практику. Пример - система тестов с закрытыми вопросами. Самое опасное для нас сегодня - это имитация американских моделей. Они вполне хороши, но не отторжимы от американской инфраструктуры сервиса.

У нас творческое мышление подпитывается вечным дефицитом веревочки, гвоздика, копеечки. Американской машине это совершенно чуждо. Она заменяет дефицит творчества активным импортом мозгов со всего мира. Так вот, копирование машины, которая рассчитана на импорт дефицитных способностей, в нашей ситуации, когда мы занимаемся экспортом, довольно странно.

К тому же не всякая высшая квалификация подходит человеческой машине, настроенной на задачи энергетически низкого уровня. Параллельно существуют два типа алгоритмов. Один жаждет опереться на формализованную норму - отсюда возникают тесты и процедуры, которые хороши для первого горизонта, где работники взаимозаменяемы. Индивидуальность допускается лишь как необходимый элемент мотивации. Но вот мы поднимаемся по горизонтам неопределённости задач. Теперь, чтобы поставить задачу, под нее надо выстроить проекты, под проекты - подпроекты и все прочее. И вам приходится работать в логике бутиков, а не универсамов.

Это относится к чему угодно. Мой сын занимает довольно сильную позицию в том, что сейчас называется оффшорным программированием. Посмотрите, какие конструкции в этой системе работают. Задачи первого горизонта исполняет Индия: взаимозаменимая схема производства простых программ. Огромный массив, большие деньги. Но никогда в Индию не поступит заказ на программирование второго уровня. Не потому, что индийские программисты глупые, а потому что проектного сознания в индийской цивилизации практически нет. Средняя Европа решает задачи второго горизонта.

Логика индивидуального подхода

А задачи высшего горизонта решают люди уже индивидуализируемые не по стране, а по почерку. Там, где инженерия изготовляется вместе с программой, люди "шьют на заказ". Любые сложные человеческие конструкции: города, крупные корпорации - имеют черты индивидуума. Всерьёз могут с ними работать только бутики.

В 50-е гг. крупные автомобильные корпорации столкнулись с проблемой. Мощные дизайн-отделы на 1200-1500 человек не могли "попасть в тьюнинг", сделать именно ту машину, которая "зацепит" потребителя. И тогда появился никогда не работавший раньше с автомобилями Джордж Нельсон. Он был приглашен для того, чтобы сделать новый массовый автомобиль, который должен был вытащить корпорацию из кризиса. И он сделал имитацию тогдашней машины Джеймса Бонда. В этом образе юное поколение увидело "свою машину". "Форд Мустанг" переломил гранит. Это удалось потому, что был привлечен человек из другого горизонта, проектного видения, с парадоксальным решением задач, что при всех своих сотнях квалифицированных сотрудников корпорация сделать не могла. Аутсорсинг - отдельная и тонкая штука. Если фирма занята производством телероликов, то ей стоит привлечь на работу человека из цирка, а не переманивать другого специалиста по телероликам. А это и говорит о том, что выбор, отбор, улавливание, нахождение людей при неотлаженной схеме настоящих кадровых бюро возможен только через старую, дорогую, сложную, но надёжную конкурсную систему.

Но боюсь, что эта ситуация аналогична тому, что происходит в жилом интерьере на нашем рынке. Только те, кто второй раз покупает новую квартиру, обжегшись на первом опыте, вынуждены искать профессионала. Дизайнера? Нет, не просто дизайнера, а дизайнера, способного работать индивидуально. Так же и в бизнесе: только те, кто разменяют второй, третий бизнес, способны выйти на понимание аутсорсинговой необходимости [подробнее см. третью лекцию семинарского курса Технология средового подхода].

Меня утешает то, что в ряде случаев я наблюдаю очень быстрое развитие менеджерального сознания. Из того, что публикует "Эксперт", часть поддается очень любопытному рефлексивному анализу даже без интервью с самими героями. Потому что в них есть рефлексивность. Эти герои - стихийные методологи. Им бы не мешало чуть-чуть усилить свои возможности, но, в общем, они и так справятся.


Опубликовано в журнале "Со-Общение", №6,
июнь 2002
...Функциональная необходимость проводить долгие часы на разного рода "посиделках" облегчается почти автоматическим процессом выкладывания линий на случайных листах, с помощью случайного инструмента... - см. подробнее



Недвижимость в Крыму и Севастополе